В реальности как фармацевтические компании в основном заняты разработкой и постановкой в производство лекарств завтрашнего дня, так и для нефтяных компаний центральным является обеспечение своей добычной деятельности на десятилетия вперед. Для нефтяных компаний в это понятие входит множество параметров. Это развитие технологий, которые обеспечат долгую жизнь разрабатываемым месторождениям; технологий, позволяющих вовлечь в разработку запасы, к которым раньше было не подступиться (на глубоководье, в сложных залежах, отравленных сероводородом, географически удаленных); разведка и поиск новых запасов; работа с правительствами — держателями ресурсов. Это организация большого и разностороннего портфеля проектов — такого, чтобы катастрофа с одной его частью не убила всю компанию; организация консорциумов и работа в доле с другими компаниями — как потому, что в одиночку эти проекты поднимать слишком рискованно, так и потому, что нужен опыт многих участников и нужно учитывать интересы многих сторон.

Чего не хватает нашим нефтяникам



Печальная правда российской действительности состоит в том, что при всех своих глобальных амбициях российские компании так и не научились за 10 лет практически ни одному из этих необходимых умений. Последние технические достижения российской нефтяной отрасли — массовое применение гидроразрывов и компьютерное моделирование для анализа поведения нефтяных залежей — не более чем заимствование западного опыта, причем с 15-летним опозданием. Эти технические достижения взяты готовыми и отлаженными, никакого опыта работы с неопределенностями новых технологий российские компании не получили. Если посмотреть на проекты, реализованные за эти годы, список тоже будет очень коротким. Да, мы увидели освоение Тимано-Печорского бассейна, Приобского, Увата, Ванкора — но это, по большому счету, единичные проекты с советским еще заделом, на давно изученных территориях или по соседству с ними. Таким образом, и в плане управления проектами похвастаться особо нечем.



Но сложнее всего у российских компаний с коммерческими навыками, умением договариваться. Проектов, которые делаются совместно несколькими партнерами, в России меньше десятка. Российские компании сейчас — это медведи, которым не ужиться в одной берлоге. Начиная искать проекты за границей, они рассматривают лишь те, в которые можно войти в одиночку, чем заранее обрекают себя на роль игроков даже не второго, а третьего плана.



Российские компании, научившись договариваться с собственным правительством, не могут договориться ни с каким другим. Даже в постсоветских странах они беспомощно удивляются тем проволочкам, которые им чинят, хотя механизмы «отжима», скажем, в Узбекистане, весьма похожи на российские — запутанные системы обязательной национальной технической сертификации, навязывание местных партнеров и т. д.



Долгое время считалось, что российским компаниям не надо идти в мир, экономика нефтедобычи в России такова, что все остальное оказывается менее выгодным, но и это на поверку оказывается мифом. Маржинальная ставка налогообложения выручки (не прибыли!) в России около 90%. При более высокой себестоимости работа и в Мексиканском заливе, и в Северном море, и на шельфе Анголы оказывается более доходной — и компании потеряли много времени, руководствуясь этим мифом. Войти в крупные и значимые проекты за границей непросто: за участие в них соперничают мировые лидеры с внушительными финансовыми мускулами, а также китайские и индийские компании, готовые входить в любые проекты за любые деньги.



Впрочем, для правильного партнера место всегда найдется. Правильного — это способного принести уникальные технологии (тут нашим компаниям, увы, предложить нечего, в отличие, скажем, от бразильской Petrobras), рынки (здесь мы проигрываем китайцам и индийцам) или активы в обмен (тут как раз российским компаниям есть что предложить). Несмотря на то что добыча в России не так уж и выгодна, она была бы интересна западным компаниям — им важно увеличить запасы в своем портфеле, им важна диверсификация, они считают, что смогут на российских месторождениях сделать больше, чем делают российские операторы, и создать стоимость таким образом. В свое время Shell покупала у компании Marathon долю в проекте «Сахалин-2». Marathon не нуждалась в деньгах и в оплату с удовольствием взяла доли в других проектах — это стандартная практика.



Но в России значимые обмены оказываются невозможны, даже если не учитывать нынешнюю неспособность российских компаний нормально работать вместе с кем-то в рамках СП.